美的對整條供應鏈資源進行整合，更多的優秀供應商被納入美的供應體系，整體素質和供應鏈能力都得到提升，存貨周轉率提高。
在開始本文之前先普及一下VMI知識，所謂VMI（Vendor Managed Inventory）是一種以用戶和供應商雙方都獲得最低成本為目的，在一個共同的協議下由供應商管理庫存，并不斷監督協議執行情況和修正協議內容，使庫存管理得到持續地改進的合作性策略。
▲傳統的庫存管理模式
這種庫存管理策略打破了傳統的各自為政的庫存管理模式。體現了供應鏈的集成化管理思想，適應市場變化的要求，是一種新的、有代表性的庫存管理思想。目前VMI在分銷鏈中的作用十分重要，因此便被越來越多的人重視。
01
基本財務原理依據
① 存貨管理重要性：
存貨作為公司的一項占有很大比例的資產，直接關系到企業的資金占用水平以及資產運作效率。一定數量的存貨有利于保障企業生產經營的順利進行,但過多的存貨不僅占用資金，還會增加與存貨有關的各項開支如采購成本、倉儲成本、管理成本等。因此存貨管理的作用一是保證供應，二是降低成本。存貨周轉率的提高有利于減少營運資金占用在存貨上的金額，增強流動性和變現能力，提高企業銷售效率和存貨使用效率，最終提高經濟效益。
② 供應商管理庫存（ Vendor Managed Inventory，簡稱VMI）：
即客戶把庫存管理交給供應商，自己并不保留的庫存。典型的VMI一般指賣方把貨物存放在買方附近的倉庫，消耗后結帳，但庫存水平控制和貨物的物理管理都由賣方負責。
VMI的特點是：一方面信息共享，零售商幫助供應商更有效地做出計劃，供應商從零售商處獲得銷售點數據并使用該數據來協調其生產、庫存活動與及零售商的實際銷售活動； 另一方面供應商完全管理和擁有庫存，直到零售商將其售出為止，但是零售商對庫存有看管義務，并對庫存物品的損傷或損壞負責。
實施VMI有很多優點。首先，供應商擁有庫存，對于零售商來說，可以省去余的定貨部門，使人工任務自動化，從過程中去除不必要的控制步驟，使庫存成本更低，服務水平更高。
其次，供應商擁有庫存，供應商會對庫存考慮更多，并盡可能進行更為有效的管理，通過協調對多個零售生產與配送，進一步降低總成本。
第三，供應商能按照銷售時點的數據，對需求做出預測，能更準確地確定客貨批量，減少預測的不確定性，從而減少安全庫存量，命名存儲與供貨成本更小，同時，供應商能更快響應用戶需求，提高服務水平，使得用戶的庫存水平也降低。
02
案例事件要點
相關背景
①美的概況
美的公司的前身是創辦于1968年的一家鄉鎮企業，1980年正式進入家電業，1981年開始使用美的品牌。
目前美的公司以家電業為主，涉足房產、物流等領域的大型綜合性現代化企業集團，是中國最具規模的白色家電生產基地和出口基地。
美的集團一直保持著健康、穩定、快速的增長，在2010年成為年銷售額突破1000億元的國際化消費類電器制造企業集團，躋身全球白色家電制造商前五名，成為中國最有價值的家電品牌。
② 美的存貨管理水平
由歷史資料來看，美的的存貨周轉速度在不斷提高，尤其是自2008年以來，存貨管理效果顯著。這說明其營運資金占用在存貨上的金額減少，流動性增強，存貨轉換為現金、應收賬款等的速度加快，企業銷售效率和存貨使用效率在提高。
事件要點
① 夾縫中的生存之道：“成本領先”戰略
白色家電營銷戰打響以來，一邊是鋼材等上游原材料價格的上漲，一邊是渠道庫存壓力的逐年遞增，再加上價格大戰、產能過剩、利潤滑坡，過度競爭壓力之下，除進行產品和市場創新外，擠壓成本成為眾多同類企業舍此無它的存活之道。
面對行業內價格戰，美的有高管指出，美的前些年對價格挑戰一直沒有展開全面反擊，不是沒有能力，而是在積極備戰。“我們采取的并不是低價策略，而是整體成本領先戰略。價格策略其實只是表象，企業整體成本優勢才是根源。如果簡單地將價格策略理解成為降價，那么沒有整體成本優勢支持的降價就是無源之水，沒有可持續的競爭能力。”
近年來，在降低市場費用、裁員、壓低采購價格等方面，美的始終圍繞著成本與效率，在供應鏈這條維系著空調企業的生死線上更是絞盡腦汁，實行“業務鏈前移”策略，力求用“供應商管理庫存”（ Vendor Managed Inventory，簡稱VMI）和“管理經銷商庫存”形成整合競爭優勢。
② 控制供應鏈前端：供應商管理庫存
長期以來，美的在減少庫存成本方面一直成績不錯，但依然有最少5～7天的零部件庫存和幾十萬臺的成品庫存。這一存貨水準相對其他產業的優秀標桿仍稍遜一籌。在此壓力下，美的在2002年開始嘗試VMI。
美的作為供應鏈里的“鏈主”，即核心企業，居于產業鏈上游且較為穩定的供應商共有300多家。其中60％的供貨商是在美的總部順德周圍，還有部分供貨商在三天以內車程，只有15％的供貨商距離較遠。在這個現有供應鏈之上，美的實現VMI的難度并不大。
對于剩下15％的遠程供應商，美的在順德總部建立了很多倉庫，然后把倉庫分成很多片。外地供貨商可以在倉庫里租賃一個片區，并把零配件放到片區里面儲備。美的需要用到這些零配件的時候，就會通知供應商，然后進行資金劃撥、取貨等工作。此時零配件的產權才由供應商轉移到美的手上，而在此之前，
所有的庫存成本都由供應商承擔。也就是說，在零配件的交易之前，美的一直把庫存轉嫁給供應商。
③ 理順供應鏈后端：管理經銷商庫存
在業務鏈后端的供應體系進行優化的同時，美的也在加緊對前端銷售體系的管理滲透。在空調、風扇這樣季節性強的行業，斷貨或壓貨也是經常的事。各事業部的上千個型號的產品，分散在全國各地的100多個倉庫里，光是調來調去就是一筆巨大的開支。而因為信息傳導渠道不暢，傳導鏈條過長，市場信息又常常誤導工廠的生產，造成生產過量或緊缺。
因此，在經銷商環節上，美的近年來公開了與經銷商的部分電子化往來，由以前半年一次的手工性的繁雜對賬，改為業務往來的實時對賬和審核，運用這些信息，通過合理預測制訂其生產計劃和安排配送計劃以便補貨。也就是說，美的作為經銷商的供貨商，為經銷商管理庫存。理想的模式是：經銷商基本不用備貨，缺貨時，美的立刻自動送過去，而不需經銷商提醒。這種存貨管理上的前移，可以有效地削減和精準的控制銷售渠道上昂貴的存貨，而不是任其堵塞在渠道中，讓其占用經銷商的大量資金。
④ 雙向擠壓成本
全國數千家的經銷商，要做到基本覆蓋要花費一年半到兩年的時間，費用相當大。但這樣的方案能卻的確能提高供應鏈的配套能力和協同能力。庫存周轉率提高一次，直接為美的空調節省超過兩千萬元人民幣的費用。
VMI實施后，美的在庫存成效顯著，美的零部件庫存周轉率上升到70－80次左右，零部件庫存也由原來平均的5—7天存貨水平，大幅降低為3天左右，而且這3天的庫存也是由供貨商管理并承擔相應成本。庫存周轉率提高后，一系列相關的財務“風向標”也隨之“由陰轉睛”：資金占用降低、資金利用效率提高、資金風險下降、庫存成本直線下降。
03
案例所反映的問題或優勢
① 戰略優勢：以“總成本領先”為導向的內部資源整合模式
美的的優勢在于堅持“總成本領先”戰略軌跡，不斷平衡行業發展與自身發展之間的關系。無縫競爭時代的“總成本領先”首先是以超級產能規模為基礎的行業成本領先，其中包括采購、生產、信息管理、渠道優化及服務效率的成本優勢。在各個產業環節上一起發力，才能將單位產品的成本減到最低，形成全面優勢。
② VMI實施：零庫存的實踐優勢
美的中流傳著一句話：寧可少賣，不多做庫存。這句話體現了美的控制庫存的決心。由于沒有資金和倉庫占用，零庫存是庫存管理的理想狀態，美的一直在追求最大限度的零庫存。2002年開始，美的開始導入供應商管理庫存（VMI），其自身良好的條件也為零庫存的實踐提供了可能。
1、供應商地理分布。
由于美的是家強勢企業，吸引了眾多的產業上游企業，60％的供貨商在美的總部順德周圍，其他的也基本上沒有跨出省界，只有15％距離較遠，同時，廣州地區的交通物流也比較發達。在這個現有的供應鏈之上，更容易實施生產與庫存的控制，美的實施VMI具有明顯的優勢。
2、供應鏈核心企業強大。
3、信息系統和共享平臺的建立。
利用信息系統，美的集團在全國范圍內實現了產銷信息的共享。
③ 延伸供應鏈，消除鏈庫存
在前端銷售環節，美的為經銷商管理庫存。在控制供應鏈的過程中，美的對物流和信息流的處理為其存貨管理成本的擠壓提供了保障。
1、物流管理方面：
存貨管理與物流管理相結合，能夠有效降低公司存貨管理的成本。雖然美的目前的銷售仍然沿著一級經銷商、二級經銷商到零售商的渠道，但它的第三方物流公司一般把產品直接運送到指定的二級經銷商或零售商處，從而縮短了與市場的距離。物流公司所掌握的市場流量信息的有效性相對提高，為物流部的庫存預測提供了幫助。同時，美的優化倉儲網絡，倉儲網點也由分散到相對集中。由于需求源太多，層層上報往往導致數據的失真。集中倉儲網點之后，相對集中的需求源就可以共用一個倉庫。
2、與經銷商的信息管理方面：
為理順經銷商的信息渠道，美的在廣東進行東軟金算盤的經銷存軟件的裝設試點。為經銷商分擔一半費用，并協助其實施。同時，公開了與經銷商的部分電子化往來，由以前半年一次的手工性的繁雜對賬，改為業務往來的實時對賬和審核。這樣，美的可以有效地削減和精準地控制銷售渠道上昂貴的存貨，而不是任其堵塞在渠道中，占用經銷商的大量資金。
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